复旦大学教授胥正川：“七个结论”看疫情影响下的零售行业 | 瞰见×2020

复旦大学教授胥正川：“七个结论”看疫情影响下的零售行业 | 瞰见×2020 复旦大学管理学院

瞰见云课堂之“课・见”系列

本期我们摘选胥正川副教授“新冠疫情拷问零售能力――新零售竞争将成主旋律”直播课的内容，与大家一起“学管理 战疫情”。

主讲：复旦大学管理学院副教授胥正川

整体而言，零售行业将在三方面实现效率与体验的重构：首先是“人”的重新定位，其次是“货”的数字化，第三是实现“场”的重构。

过去一个月来，云办公、云聚会、开直播，各种依靠数字化及网络化的营销方式逆势破局，成了许多品牌的共同姿态，数字化在线化的强大优势也在特殊时期尤为显现。线上零售行业仿佛被按下了“快进键”，尤其是盒马鲜生、叮咚买菜、美团买菜等品牌的繁荣，都让人们对未来新零售实践和数字化开启了新的思考。复旦大学管理学院信息管理与信息系统副教授、复旦大学智慧城市研究中心副主任胥正川在“学管理 战疫情”系列直播课上，以“新冠疫情拷问零售能力――新零售竞争将成主旋律”为主题，从七大方面阐述了新冠疫情对零售行业的影响和挑战，揭示出新零售的生命力与“暗黑”之处。

以下内容节选自直播课

新冠肺炎疫情来了之后，全国上下封城、封区、封路，零售行业尤其是实体店深受打击，不但进店消费者踪影难觅，而且店面费用和人员成本照旧。据智慧物联网公司G7截至2月6日的数据，全国整车货运流量达到了2019年同期30%左右的水平，而零担物流仅为去年同期的3%。

“线下不灵，走线上”，因为大家都留守家中，我们购物的方式、习惯、行为都发生了重大的改变。一个最突出的表现就是：在线的生鲜品类攻克了实体菜场的最后一道防线。以前很多品牌和平台都砸钱做过生鲜，但都失败了，那是因为消费者习惯难改，小菜场太难攻破了，它的便利性和零散分布的供应链管理能力是线上平台难以企及的。而这一次用户消费行为的强制转变，为拥有线上服务能力的企业带来了很大的发展机遇。

其中最大的机遇就是让拥有线上零售能力的企业和平台认识到供应链的重要性。电商界的名言“前端一张网，后端一条链”：前端网站要做得很方便很容易访问，后端供应链要讲究成本效率。零售行业、尤其是在线电子商务盈利的关键就在于供应链管理能力是否够强，效率够不够高。

那么，新冠肺炎疫情影响下的零售行业最终会如何发展？我有7个判断和大家分享――

结论一：未来不会有新旧零售之分，只有线上线下融合的新零售

我们以前讲的“零售”存在“新旧零售”之争，存在线上和实体之争。而这一次疫情加速了新零售的落地与下沉，意味着未来的零售行业不存在新旧零售之争，只有线上和线下融合发展的新零售这一种选择。

随着消费者主权时代的到来，新零售诞生了，消费者从追求低价转变为追求高质和个性化。这就对新一代零售的选品、供应链、运营计划提出了要求，而这一切的背后都离不开数字化。“新零售”就是数据驱动的全天侯全渠道的“零售平台+供应链”的变革。

新零售也对零售行业提出两方面的要求：第一是营销方面，要扩大跟消费者之间的触点，重视数据化的营销推广；第二是后端方面，对制造和供应链管理的技术提出了一定的要求，需要通过大数据强化整个供应链的管理和控制。

所以新零售是真正打通线上和线下的，以后将不存在线上线下之争，没有单纯的电商企业，也不存在单纯的实体零售，只有融合了线上和线下的新零售企业。

结论二：零售场景和流量入口碎片化，实体门店重要性降低

我们最近一个多月都在家里，大部分的需求都是通过网络的方式进行满足，可以通过扫码、APP、促销、朋友圈等等形式和入口触达并消费，这就是零售场景和流量入口的碎片化。而门店在这个过程中售卖的作用在降低，越来越多地沦为体验店而不是销售端。实体门店的重要性大大降低，这也是消费渠道多样化之后，一定会带来的后果。

这种现象的背后便是全渠道零售的诞生，以“多样屋”为例：为了适应消费者主权时代，品牌和零售商利用实体店、网店、移动终端、社交商店等多种渠道，在对消费者进行售前、售后服务的过程中，为消费者提供无缝一致性的全流程体验。品牌由此打通了和消费者接触的N种接触点，为消费者提供n种服务，这就是所谓的“全渠道1+N+n”。

结论三：社群商业兴起，门店前置，职责转型

在第二个结论中我们提到实体门店的重要性降低了，这反而会让社区的便利店得到增强。在交通枢纽和生活社区将出现高速发展的社区商业，社群商业兴起，聚合各类商品和到家服务，缩短消费和商品之间的距离，提供各类精准触达服务。

未来“线上下单，服务到家，快捷反应”是一个标配，所有的企业都应该做到根据用户的需求快捷反应。消费者可以通过多种方式，比如朋友圈，来和品牌和商家达成交易关系，产生互动，甚至通过家人的社交工具的传达，展开跟零售门店的交互。所以门店不得不进行职责的转型，进行深度的客户服务。

门店前置也要求其必须有电商平台或者在线综合平台，对这些门店进行支撑。电商平台通过这些门店，通过多种线上线下的渠道触达消费者，采集大量的消费者数据；再根据它所掌握的消费者画像进行精准营销，提供随机应变的智慧服务。

结论四：社区门店全员服务于营销，网络推销、社群联接成为重要的邻里带货方式

门店前置后其职责也发生了转型，以前只需要提供销售服务，现在需要提供全员的服务和营销。在这种营销服务过程当中，网络推销和社群连接会成为重要的邻里带货方式。

在“线上下单，服务到家，快捷反应”趋势之下，我们可以看到一些新的渠道，比如网络推销和社群这种直观的评价和推荐对消费者的影响。我们也认为，未来很有可能社区门店也开始进行网络直播推销，并成为门店工作人员和社区消费者之间的重要沟通方式。另外还有一种现象是，许多社区门店将会通过扫码建立专属的社群，开展门店的服务人员和消费者之间的互动和近身服务，这种连接会越来越增强，也会使得销售的渠道发生变化。

结论五：私域流量池成为社区商业的核心竞争力，精准营销与智慧服务成为必然

随着消费渠道的多样化，品牌和零售商将非常依赖在线的流量，而现在几个大平台也成为零售商的重要流量来源，他们的竞价排名等机制也成为大家重要的成本支出。所以我们认为，在这种趋势之下未来私域流量池将成为社区商业的核心竞争力。什么叫私域流量？就是不通过平台引流，而是自己掌握来访客户，自己的流量自己管，套用一句行话：不让中间商赚差价。

未来的零售行业会通过它前置的门店或者其他渠道，把消费者的流量转变为私域流量，把流量控制在自己的手中，进行精准营销和智慧服务。零售商布局在线社群、直播等数字化营销，缩短传播路径，推动个人化互动平台，从消费者视角构建“千人千面”和“千点千面”。当消费者通过线上或线下门店触达到零售业态的时候，就开始采集新老客户数据，建立用户画像，再根据这个画像对消费者的需求做出预判，然后进行精准营销。

结论六：供应链协作体系成为零售的核心竞争力，仓房前置，C2S2B成为流行模式

在疫情下供应链受到影响的时候，像直采直销的大型供应链影响不大，但小规模的供应链就会受到“黑天鹅事件”的影响。供应链协作体系将成为零售行业真正的核心竞争能力。

增强供应链管理能力，需要实现供应链的整体数字化，具体体现在两方面：在前端的层面要求仓房前置，即门店前置，以店为仓；在后端将仓库直接建到生鲜产品的货源地或工厂附近，加强对货源的管控能力。

同时供应链管理能力的增强，也将会使得C2S2B成为未来的趋势。C2S2B模式中的C是指分发渠道，S是指超级供应链管理平台，B是指货源地或者是制造厂商。我们认为未来零售行业的龙头老大是拥有超强供应链管控能力的企业和平台，它会在前端收编各种各样的资源渠道，把这些资源投送到便利店或者是分销渠道。

结论七：新零售要求建立贯通全渠道的管理机制

当我们开展了线上线下融合的新零售以后，就会产生渠道冲突。为了避免这个冲突，零售企业必须建立贯通全渠道的管理机制，要把网上网下的人力资源统一管理起来。

品牌或零售商需要建立一个会员管理APP，随时随地管理，实时掌握数据。在这个会员管理APP中，我们会把所有的客户分散到所有的员工以及老客户当中，对这些消费者提供多样化、随机应变、精准的服务。

其次，对于线上线下的企业，贯通全程很重要。很多企业线上线下存在渠道冲突，订单的供货量只算线上不算线下，所以新零售就是要打通线上线下的冲突，大家一条心，只要是对这个消费者服务有贡献的，都可以从这一次的销售当中获得分红和利润，促进线上和线下解决渠道冲突的问题。

【总结】

新零售的目标

是零售运营效率与体验的重构

新零售或者说未来的零售，是从消费者的需求出发的，通过大数据的方式深挖消费者的痛点，挖掘其潜在的需求，驱动零售的运营，驱动全天候、全渠道的零售平台，也驱动供应链的变革。由此，我们也对新零售提出了各种各样发展方向的解读――

新零售将带来线上线下将加速融合，优势互补，以数字化为核心驱动力从两方面整合行业：一是电商发挥技术优势，入股布局线下，带动线下零售企业优化供应链，实现转型升级；二是线下发挥体验式优势，融合业态创新发展，依托电商线上平台注入科技元素扩大优势。

整体而言，零售行业将在三方面实现效率与体验的重构：

首先是“人”的重新定位，新零售提倡针对大众化定制，打造个性化产品线上线下联动，精准化营销，有效实现新零售时代“人”的重新定位，进而逆向拉动供应链；

其次是“货”的数字化，新零售将最大程度的提升全社会流通零售业运转效率，实现基于用户画像的选品与设计，流通路径将由复杂向简单转变；

第三是实现“场”的重构，新零售中“场”的重构一方面表现为门店互联网化，线上线下终端的有机结合；另一方面表现为基于科技发展与文化进步的零售场景需要进行有效布局与体验升级。

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