中国建材：在联合中实现超越(组图)

中国建材：在联合中实现超越 更新时间：2011-3-27 9:57:15 风机叶片水泥生产线北新建材涿州年产5000万平方米石膏板线，这是我国单产规模最大的石膏板生产线　　本报记者徐旭红陈玮英/文　　“十一五”时期是我国社会生产力、综合国力显著提高的五年。国内生产总值达到39.8万亿元，年均增长11.2%，财政收入从3.16万亿元增加到8.31 万亿元。　　在我国经济快速发展的带动下，“十一五”初期，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃产能已居世界首位，但大而不强，在这种大的行业背景下，材料集团有限公司积极实施战略转型，明确了发展战略，对集团制造业务改制重组组建了中国建材股份有限公司。　　2006年3月23日，中国建材在香港成功上市。5年过去了，中国建材迅速成长壮大，已经成为中国建材集团创造经济效益的核心企业和重要的产业平台，成为我国建材行业的领导者。2011年3月23日，在庆祝上市5周年之际，中国建材召开了发展战略研讨会。会后，本报记者专访了中国建筑材料集团有限公司董事长、中国建材股份有限公司董事局主席宋志平。　　宋志平向记者讲述了上市5年以来，中国建材“稳健经营、业绩优良、行业整合、快速成长”的科学发展的企业故事。　　遵循发展规律　　《中国企业报》：中国建材上市之时，正值我国建材行业结构调整的关键时期，中国建材的成长方式和商业模式，对整个建材行业产生了重要影响，成为充分竞争领域央企成功的发展典范。中国建材是如何做到的？　　宋志平：“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃年产能已居世界首位，但是，行业发展的突出问题是大而不强。　　具体讲有三个方面，一是集中度很低，企业过于分散，缺乏有影响的大企业。在发达国家，排在前十名的水泥公司的销量基本占据60%左右的市场份额。而2005年，我国排在前十名的水泥企业产量只占全国水泥总产量的15%左右。　　二是产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的“小水泥”、“小玻璃”占较大比重。2005年，我国新型干法水泥比重只占到42%。　　三是恶性竞争激烈，产品价格长期偏低，导致整个行业效益偏低，不少企业处于亏损状态。与当时蓬勃发展的房地产行业相比，与同属于基础原燃料的钢铁、煤炭等行业相比，建材行业处于步履维艰的局面中。要解决这些问题，我们必须从系统的改造做起，必须找到一种整体和全局性的解决方案。　　在这种大的行业背景下，中国建材集团在行业“由大变强、靠新出强”的战略引导下，按照国务院国资委做大做强主业的要求，谋求战略转型，明确了发展战略，确定了对集团制造业务进行改制重组并实现香港上市的目标。　　2005年3月，刚刚设立的中国建材在紧锣密鼓地准备香港上市的同时，也在深入系统分析国内外水泥行业情况，以筹划未来的发展方向。同年秋天，中国建材管理层赴欧洲进行上市前的全球预路演，在与拉法基、圣戈班等世界建材企业巨头会谈后，中国建材对如何系统性地解决行业问题和发挥自身作用，思路更加清晰了。　　作为一个高度依赖资源和能源、对环境有一定负荷的重资产行业，我国建材行业规模已经足够大，不能再继续以往那种传统的以产能扩张来扩大规模的成长方式，而应该寻求一种基于存量整合的全新成长方式。一方面，要加快产业结构调整，加大淘汰落后产能的力度；另一方面，要快速推进组织结构调整，转变经济发展方式，实施大规模联合重组，促进建材产业从粗放式向集约式转变。　　作为一家央企，发展战略一定要遵循行业发展规律，着眼于系统解决行业共性问题，立足于行业的共生多赢。只有提升行业整体价值，行业中的企业自身才能够实现良性发展。水泥占建材行业70%的份额，经过多年发展，新型干法水泥技术已趋于成熟，余热发电正在普及，要提高集中度、扼制恶性竞争、提升行业价值，必须由大型企业对我国水泥行业进行战略性重组，这正是中国建材的重要发展机遇，必须当机立断。　　2006年春天，刚刚完成香港上市的中国建材准确定位了核心业务的成长方向：实施大水泥战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。上市后仅4个月，中国建材顺利重组徐州海螺，开启了我国水泥行业大企业理性协同、合作共赢的序幕。之后，中国建材在淮海、东南、北方三大区域推进战略性重组。经过5年时间，中国建材已成长为我国建材行业优秀上市公司，水泥业务规模居国内之首。　　提高核心竞争力　　《中国企业报》：作为一家初始规模偏小、资本偏低，又处于充分竞争领域中的建材央企，中国建材是如何做到在短期内做大做强，如何解决资源问题的？　　宋志平：中国建材综合考量行业发展状况与企业实际，必须建立一套既符合行业发展规律，又适合自身特色的成长模式。5年来，中国建材通过推动资本运营和联合重组两个“轮子”扩大了规模，提升了行业影响力；通过管理整合和集成创新提升了经济效益和运行质量，为做大的基础上做强奠定了坚实基础。　　在资本市场推动下快速成长。中国建材在香港上市开启了畅通的融资渠道。5年来，中国建材在资本市场进行了4次直接融资，共募集资金110亿港元，每一次融资都获得了投资者的热情支持。　　香港上市使中国建材经历了脱胎换骨的变化。在国际成熟资本市场的帮助下，中国建材不仅获得了宝贵的资金，为企业超常规发展奠定了坚实基础，更重要的是建立了适应市场要求的规范治理结构和运行体制。中国建材与资本市场充分融和，善于倾听资本市场的建议，根据投资者的要求不断调整完善发展战略和经营策略，受到投资者的充分信赖与肯定。中国建材经营业绩优秀，为投资者创造了稳定的回报。　　快速实施区域化大水泥战略。中国建材推动大规模联合重组，培育了在区域市场有领导力的中联水泥、南方水泥、北方水泥三个大型水泥公司，形成了较为完整的水泥业务布局，水泥产能由1100万吨增至2亿吨，跃居世界前列。　　在联合重组过程中，中国建材加大了结构调整和转型升级力度，关停了2000吨级以下的小规模生产线，投入巨资为全部生产线配套安装了余热发电系统。　　中国建材积极倡导“行业价值高于企业价值、企业价值孕于行业价值之中”的科学发展理念，着力实施外部竞合和内部协同，积极构建核心效益区和协同效益区，引领区域市场健康发展，推动区域水泥价格合理回归，企业盈利能力明显提升。　　引领水泥行业转变观念，实现从过度竞争到适度竞争、从纵向价值比较到横向价值比较、从技术结构调整到组织结构调整、从增量发展到减量发展的转变，推动水泥产业的合理布局和有序竞争，倡导水泥行业走一条“高标号化、特种化、制品化、商混化”的集约化发展道路。　　《中国企业报》：联合重组对于很多企业来说不是一件容易事，联合重组后的管理整合更加不容易，中国建材是如何深入实施管理整合，建立系统的管理整合模式提高核心竞争力的？　　宋志平：联合重组解决了资源配置的有效性问题，如何使资源发挥更大作用、产生更大效益，是中国建材要着力解决的问题。在加快推动联合重组的同时，中国建材以提升系统绩效为核心，创造性地实施了富有特色、成效显著的管理整合。　　首先是按照职能层级化原则确立了股份公司、业务平台、生产企业在投资、利润和成本三个层级的分工定位，保障了行权顺畅、工作有条不紊。其次是深入实施以KPI管理为核心的“三五”管理整合模式，运用对标管理和辅导员制度等整合方法，不断提升经济效益和管理水平。最后推进文化融合，坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，使之成为促进企业健康发展的重要软实力。　　有效的管理整合成为联合重组成功的重要保障。中国建材独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验，受到国资委领导的充分肯定。　　探索“央企市营”动力机制。作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。　　中国建材探索了“央企市营”的动力机制，其核心一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度。　　这些机制在中国建材的联合重组与发展过程中起到了重要作用，推进了与不同所有制企业的合资合作，提升了市场竞争力。把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。中国建材通过走一条包容性成长的道路，带动其他所有制企业共同进步，成为市场经济健康力量的引领者，得到了行业与资本市场的普遍支持与认同。　　大力发展“三新”产业。在以联合重组实现水泥业务做大做强的同时，中国建材在轻质建材、玻璃纤维和复合材料、工程服务业务领域，大力推进新型建材、新型房屋和新能源材料为主体的“三新”战略，强化集成创新、推进节能减排，在结构调整和转型发展上迈出了坚实步伐。　　培育世界一流企业　　《中国企业报》：“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。中国建材集团在“十一五”期间已经拥有羽翼丰满的业务平台，为成为世界一流企业打下了坚实基础。那么展望“十二五”，中国建材的目标又是什么呢？　　宋志平：中国建材集团在“十一五”发展过程中已经成为资产和收入双过千亿的企业，但在通往世界一流企业的道路上，仍然会有不少挑战，必须通过进一步创新发展模式和全面提升管理水平，才能够实现这一目标。作为集团创造经济效益的核心企业和重要的产业平台，中国建材做强做优是中国建材集团迈向世界一流建材企业的前提和基础。　　“十二五”时期，我国发展仍处于可以大有作为的战略机遇期，建材行业也处于结构调整的重大机遇期。我们确信我国经济发展的刚性需求和建材行业进一步集约化发展的趋势，使未来十年必将是建材行业健康发展的黄金十年。中国建材要继续坚持清晰的企业发展战略、坚持符合规律的成长方式、坚持“央企市营”的动力机制、坚持扎实有效的管控模式、坚持正确的企业方向，抓住机遇、顺势而为，实现质的飞跃。　　要切实转变发展方式，以科技创新促进产业升级和结构调整，提升核心竞争力，探求企业新的成长。致力于行业市场健康化，从行业的健康发展中要效益，努力推动行业价值的持续提升。着力营造核心效益区和协同效益区，切实提升企业盈利能力。　　要继续推进和完善水泥业务的联合重组，强化在水泥行业中的影响力和带动力，巩固行业排头兵地位。延伸和优化产业链，积极探索商品混凝土和水泥制品业务发展模式，成为居全球前列的水泥和商品混凝土供应商。　　要大力发展“三新”业务，把新型建材、新型房屋、新能源材料等新型产业进一步基地化、规模化，形成中国建材新的增长点，以创新求发展、向创新要效益。　　要发挥央企在“走出去”战略中的引领作用，迈开“走出去”步伐，用全球化视野，加快在国外建设资源基地、制造基地和研发中心，提升国际竞争力。　　作者：徐旭红 陈玮英

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